1、监理单位企业在服务的过程中，深度参与了工程建设的全过程，从表面看监理企业在工程项目的决策立项和前期策划阶段参与度不高，但实际上大部分监理企业为了高质量地完成工作任务，监理一般会主动搜集项目前期阶段的资料，如选址意见书、可行性研究报告、环保评价报告等，并根据相关材料编制监理方案，为了组织监理团队有效把握监理要点。
在工程建设阶段，监理充分发挥“三控两管一协调”等举措，建立起与工程建设进程相适应的组织机构、项目管理体系等，与施工单位保持了高度的步调一致。此外，监理服务合同一般包括一定时长的保修期，对项目的后续运维管理了解也更具有深度。
2、监理服务与项目参建各方紧密协调，具备协同管理的基本能力。工程项目的施工阶段是项目实施的关键，参与对象数量众多，需要调配的资源较多，协同管理困难。监理服务中的“一协调”要求监理必须能很好的协调工程建设的内外关系，需要掌握各种法律法规和条文规定、不同阶段建设管控、不同领域建设专业知识等全过程咨询服务知识。同时也与业主、施工等单位保持了良好的合作关系，协同管理优势明显。
3、部分监理企业已积极为全过程工程咨询转型确定好基础。近年来，随着建筑市场的发展改革，监理行业自身也在逐渐的分层分化，龙头监理企业特别需要跟上市场形势，主动发展工程代建制、监管一体化、全过程项目管理、项目总控等新型业务模式，在人才积累和组织配置上为全过程工程咨询业务的开展制造良好的基础。
监理企业发展全过程工程咨询服务首先需要在三个层面进行转变：
1、在咨询服务内容上进行纵向叠加，从施工监理向前后两端延伸，向全过程化发展。
监理企业应根据自身基础和条件，及时跟进最新业态变动，确定企业发展方向，形成全过程、全方位、多元化的咨询服务能力，在施工监理的基础上向前延伸到前期策划，向后到缺陷保修阶段。打破历史原因造成的“条块分割”现象，从碎片化咨询走向全过程咨询，真正发挥作为智力密集型的意义。
2、在咨询服务类型上进行横向拓展，早期通过联合体积累业绩和经验，逐渐拓宽经营资质，横向深化发展企业业务线。
由于历史原因，我国大多数传统工程监理企业的业务范围较为狭窄，多集中在工程施工阶段的质量控制和风险防范，业务线较少涉及前期勘察和设计阶段，历史工程业绩中缺乏除施工监理以外其他工程阶段的业绩，这是获取全过程工程咨询新项目的一大弊端。
考虑到监理企业及其他工程咨询类企业的现状，直接将某一类咨询企业，转型为全过程工程咨询企业的现实难度较大，可考虑在实施全过程工程咨询前期以联合体的形式打开市场积累业绩和经验。
在积累一定的工程业绩和经验后，通过企业并购、重组、合作、参股来延伸产业链，补齐资质、资格短板，拓展规划、设计、评估咨询等经营资质，使其向宽深化发展，最终覆盖建设全过程，从项目的前期论证到项目实施管理直至后期评估等一整套系统咨询业务范围，实现项目全寿命周期的投资控制、进度控制、质量控制这三大目标的统筹管理，真正成为工程领域系统服务的主体。
鉴于房屋建筑领域的市场化程度较高，业主更偏好总承包模式，而市政工程领域以政府投资为主，可借助政府为市场定制的政策为进一步市场化的推动力，监理企业可以以房屋建筑和市政工程领域寻找重点突破口。
3、在咨询组织结构上进行变革和重塑，传统的工程监理企业以监理人员为主，在发展全过程工程咨询业务的过程中，进入新的发展阶段，有必要改革组织形式，积极进行重塑。原有的监理服务提供者主要包括持证的总监、总监代表、监理工程师和监理员，发展后将分为几个不同的发展方向：在施工阶段原有监理条线继续提供驻场监理服务；而由项目经理和各个专业的咨询工程师组成的咨询条线贯穿工程全过程，视需要分阶段进场，提供专业咨询服务；由总工和各领域资深专家组成的技术条线在后台为各项目提供技术支撑，促进各专业技术人员的融合与交汇。
近年发展的总结
传统建筑行业在过去30年的发展中逐步形成了建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任较为清晰的角色分工和责任体系，在当前形势的流动状态中原有的业界规则界限开始被替代，新的秩序在旧的秩序被变革的同时，也在不断地完善。项目策划、投资咨询、商业顾问、工程审计、运维管理等相互融合和渗透，新技术如bim等快速涌现，新模式如ppp等飞速发展，自律性质的资信评价取代资质管理，建筑行业即将迎来新的洗牌和格局。监理企业应以当下转型升级创新发展为契机，发挥自身潜在优势和能力，克服理念和操作的瓶颈问题，积极推动全过程工程咨询。